[글로벌 컨퍼런스]글로벌 기업의 리더가 느낀 글로벌 인재들과 일 할 때 필요한 리더십

2022-10-24

이전으로 돌아가기

글로벌 기업의 리더가 느낀
글로벌 인재들과 일할 때 필요한 리더십




📌 이번 포스트에서는 J&J(존슨앤존슨) Medtech부문 북아시아 총괄 사장 맡고 있는 오진용님이 진행한 “글로벌 기업의 리더가 느낀 글로벌 인재들과 일할 때 필요한 리더십” 세션 내용에 대해 소개합니다. 2022년 링글 글로벌 컨퍼런스의 마지막 강연의 대미를 장식해 주신 오진용님의 글로벌 커리어 경험담을 확인해보세요! 이번 포스팅에서는 민감한 정보를 배제하고, 핵심적으로 강조한 부분을 중점적으로 편집해서 전달해 드립니다.




안녕하세요, 오진용이라고 합니다. 제목이 좀 거창한데요ㅎㅎ 저는 지난 5년간 미국 동부 뉴저지에서 직장 생활하다가 올 초에 귀국해서 이제 한국에 돌아온 지 9개월 정도 됐습니다. 제 경험을 공유하는 것이 도움이 되었으면 해서 세 가지 정도에 대해 이야기해보고자 합니다.




Introduction




먼저 제 소개를 드릴게요. 저는 인생을 좀 복잡하게 살았습니다.

어렸을 때는 아버지가 해외 주재원 근무를 하셔서 10살 때부터 16살 때까지 이탈리아 밀라노에서 6년간 생활을 했어요. 고등학교 때부터 다시 한국에 돌아와서 고등학교, 대학교 모두 마치고 그 이후에는 여러 나라에서 생활하면서 지금까지 왔습니다.


첫 커리어는 P&G에서 시작했어요. 한국에서 시작은 했는데 외국에서 근무한 기간이 더 길었어요. 일본에서 5년, 싱가포르에서 2년, 한국에 다시 돌아와서 한국 법인의 CFO를 했습니다. 이후 존슨앤존슨에서 좋은 기회로 제안이 왔는데 헬스케어 산업이 굉장히 매력적인 분야로 느껴져서 조인하게 되었고, 이제 8년 반 정도 됐습니다. 

존슨앤존슨은 의료기기 사업부와 제약 사업부가 있어요. 의료기기 사업부는 얼마 전에 사명이 MedTech로 변경이 되었고, 제약 사업부(얀센)는 여러분들 잘 아시는 백신 개발, 항암제, 면역제 등을 만드는 사업부입니다. 한국에서 북아시아 지역 및 APAC 에티콘 사업부 CFO로 2년 반 근무 후, 2017년에 미국 본사로 옮기게 되었습니다. 미국에 첫 근무는 제약사업부 (얀센) R&D에서 했어요. 바이오텍 기업들의 투자도 하고, 내부적으로 신약 개발, 파이프라인 개발하는 그런 일들을 했었고요. 한 3년 정도 후에 다시 의료기기 사업부 쪽으로 돌아와서 글로벌 공급망 관리하는 일을 했습니다. 전 세계 30개국에 있는 공장을 비롯한 원자재 구매, 물류 등 공급망을 총괄해서 관리하는 일이었어요. 그래서 미국, 브라질, 이스라엘 등 모든 나라들을 다 가볼 수 있겠구나라는 부푼 꿈을 갖고 시작했는데, 코로나가 터지면서 미국 외 지역은 아무 데도 가지 못했죠. 코로나 시기에 수요와 공급의 심한 불균형이 생기면서 위기관리에 대해서 배울 수 있는 소중한 경험이었습니다.

이렇게 5년간 미국 본사에서 근무하면서 잘 정착해서 커리어를 밟아가고 있었기에 사실 한국에 돌아올 계획은 없었는데, 지금 제 상사이신 APAC 회장으로부터 한국을 비롯한 북아시아 지역 총괄 사장 자리를 제안받게 되었습니다. 한국이 요즘 바이오 헬스케어 산업에서 유망한 지역으로 떠오르고 있고, 제가 미국 본사에서의 경험을 살려서 이 산업을 한 단계 더 발전시키는 데 뭔가 역할을 해볼 수 있지 않을까 하는 생각을 갖고 귀국을 결심했습니다.



Characteristic of the high performer


글로벌 인재가 되는 것도 좋고, 외국에 나가서 일하는 것도 좋지만, 그전에 본인이 속한 곳에서 최고의 전문가가 먼저 되어야 합니다. 대기업에서 일하든, 스타트업에서 시작해서 글로벌 시장으로 확장해 나아가던 일단 본인이 커리어를 시작하고 속한 곳에서 자기 분야에서 전문성을 키우고, 좋은 성과를 내고, 그 잠재력을 인정받아 더 넓은 기회가 있는 곳으로 뻗어나가는 것이 중요하다고 생각합니다.



그러면 홈 컨트리에서 먼저 일을 잘하는 사람이 되려면 어떻게 해야 할까요? 제 나름의 언어로 정리를 해봤습니다.


1. Deliver results : 결과를 내세요

우선 어떤 분야의 일이던, 성과를 내고 결과를 내는 것이 중요합니다. 그리고 일회성으로 끝나는 성과가 아닌, 꾸준한 성과를 내야 합니다.


2. Exceeds expectation : 기대치를 넘으세요.

그냥 결과를 내는 것이 아니라, 회사에서 본인한테 주어진 일에 대한 기대치를 넘어설 수 있는 것이 더 중요합니다. 기대치를 넘어서면, 더 크고 책임 있는 일이 주어지게 마련이고, 이렇게 꾸준하게 기대치를 넘어서는 성과를 내게 되면, 회사에서는 본인의 잠재력을 높게 평가하게 됩니다. 


3. Innovator with a challenger mindset : 도전 정신을 가지세요.

도전 정신이 있으면 새로운 걸 시도할 수 있고, 일을 대하는 태도가 달라집니다. 


4. Initiate change, Learning agility, Be Inquisitive : 변화를 주도하세요.

변화를 주도하고, 호기심을 가지고, 새로운 것을 배우는 것을 즐기고 빨리 습득하는 능력을 키우세요.

5. Works beyond boundaries : 바운더리를 넘어서 일하세요.

대기업은 각각의 직무 / 부서별로 영역이 정해져 있고 특히 매트릭스 조직에서는 ‘여기까지가 내 일이야.’라고 생각하게 되기 쉽습니다. 하지만, 이렇게 스스로 한계를 규정짓기보다는 내가 가진 능력과 전문성을 바탕으로 조직에 더 기여할 수 있는 부분을 찾아서 필요한 부분은 동료들과 협업을 하며 찾아가는 능력 또한 중요합니다. 

6. Ownership and accountability : 본인의 일에 대한 오너십과 책임감을 가지세요. 

앞에서 말한 바운더리를 넘어 일하는 것과 일맥상통하겠죠?




What is required to be globally successful?



한국에서 일을 잘하는 사람이 되어 더 넓은 세계로 뻗어갈 준비가 되었다면 뭘 해야 하고, 어떤 마인드셋을 가지고 있어야 할까요? 




1. Be assertive (overcome the “Bamboo ceiling”)

영어를 많이 사용하는 인도를 제외하고, 중국/ 일본/ 한국/ 대만 등의 아시안들이 미국 회사의 워킹 레벨의 한 20% 이상을 차지하고 있습니다. 근데 많은 회사들에서 직급이 올라갈수록 그 비율이 줄어들어요. 왜 그럴까요? 이런 현상을 표현하는 것이 Bamboo ceiling입니다. (여성에 대한 보이지 않는 차별을 표현한 Glass ceiling과 유사한 개념입니다.)

MIT의 Jackson Lu 교수님께서 그 원인에 대해서 리서치하신 결과에 따르면, assertiveness가 부족해서 그렇다고 합니다. 한 마디로 본인의 생각을 논리 정연하게 설득력 있게, 그 대상이 누구든 관계없이 표현하는 능력이 중요하다는 것입니다. 특히 다수의 참석자가 있는 회의 등에서 자기 생각을 주저하지 않고 잘 표현할 수 있어야 합니다. 하지만, 이 부분이 상대적으로 동아시아계 배경을 갖고 있는 인재들에게 부족해서 서구 문화 기준으로는 리더십이 부족하다고 느낀다는 것입니다. 우리 옛말에 ‘입은 하나지만 귀는 두 개가 있는 이유가 있다.’ ‘모난 돌이 정 맞는다’. 이런 말들이 있잖아요. 그리고 한국의 특징이 대중 앞에서 질문하는 것을 꺼리고, 문화적 혹은 교육적인 배경 때문인지 자신을 드러내는 것을 꺼리는 경향이 있는 것 같습니다. 제가 회사에서 전 직원 타운홀 같은 이벤트를 진행할 때도 보면 앞자리가 항상 비어 있어요. 

주니어 때는 사실 일을 잘하면 되거든요. 그렇지만 직급이 올라갈수록 다른 사람들이랑 어떻게 일을 잘하고, 내가 가진 생각들을 명확하게 잘 표현하고, 내 주장을 논리정연하게 펼칠 수 있는 스킬이 굉장히 중요합니다. 특히 다자 회의에서 내 생각을 용기 있게 잘 표현하는 것이 중요합니다. 혹시 내 말을 중간에 끊는 사람이 있다면(글로벌 미팅에 참여하다 보면, 이런 일들이 종종 있습니다), 무시하고 계속 내 주장을 펼칠 수 있는 용기도 필요합니다. 내가 먼저 무례하면 안 되겠지만, 나한테 무례한 사람이 있으면 적절하게 대응하는 방법들도 중요해지는 것이죠.   이건 영어만의 문제가 아니라 마인드 셋입니다.


2. Global Mindset

내가 생각해 온 방식이나 스타일이 다른 문화권에서는 다르게 받아들여질 수 있음을 인지하고, 오픈 마인드로 사고의 유연성을 가지세요.


3. DE&I (Diversity, Equity,Inclusion), Cultural fluency 

있는 그대로의 모습으로 역량의 최대치를 발휘할 수 있는 능력을 기르세요. 

- Diversity : 다양한 생각을 존중하고, 인종 등과 관계없이 ‘인간으로서 존중한다’라는 마인드셋을 가져야 합니다. 한국 사회는 동질성이 강하지만 다양한 배경을 가진 전 세계 인재들이 있는 미국 같은 다인종 나라에서는 이를 이해하는 게 굉장히 중요합니다.

- Equity : 팀 내에 여러 인종적 배경을 가진 사람들이 있다면, 모두에게 그 능력에 합당한 기회를 주려는 노력이 필요합니다.

- Inclusion : 소수가 소수라고 느끼지 않고 포용해서 같이 좋은 팀워크를 발휘할 수 있도록 inclusive (포용적인) 문화와 환경을 만드는 것이 중요합니다. Diversity라는 것이 단순히 숫자적으로 비율을 맞추려는 노력에 그치는 것이 아니라, 나와는 다른 문화적 배경을 가진 사람이 팀원으로 있으면, 그 사람이 우리 팀 전체와 잘 조화를 이룰 수 있도록 노력을 기울여야 합니다.





Leadership skills to successfully lead a global team


세 번째는 리더십에 관한 얘기입니다. 

앞에서는 글로벌 환경에서 잘할 수 있는 방법이었다면, 제 글로벌 팀의 리더가 됐을 경우에 대한 이야기입니다. 한국에 계시더라도 비즈니스가 확장해서 팀이 글로벌해질 수도 있고, 근무지를 옮겨 글로벌 팀을 이끌 수도 있겠죠.


이 내용을 보셨을 때 ‘저게 무슨 글로벌 리더십이야? 그냥 리더십 아닌가’라는 생각이 드실 수도 있어요. 맞습니다. 그냥 리더십은 리더십이에요. 저는 로컬 리더십이나 글로벌 리더십이 다르지 않다고 생각합니다. 근데 한국 특유의 문화적인 여러 가지 요인도 있을 것이고, 과거에 위계질서를 강조하는 수직적인 조직 문화가 있었기 때문에 많은 분들이 요즘 변화하는 시대에 필요한 리더십에 대한 고민이 충분하지 못하지 않았나라는 생각이 듭니다. 그렇지만 근본적으로 좋은 리더십은 전 세계 어디를 가나 크게 다르지 않다는 게 제 생각이에요.




1. Authentic Leadership

예전에는 딱 봐도 무게감 있는 카리스마적 리더십이 통하는 시대였다면 요즘에는 소통을 잘하는 게 중요한 것 같아요. 사람이 사실 완벽하지 않잖아요. 리더들도 성장하는 과정에서 어려움도 있을 텐데 이를 진솔하게 공유하고, 사람들한테 공감할 수 있는 리더십이 더 통하는 시대가 됐습니다.


2. Purpose-driven

리더십의 목적이 있어야 해요. 나는 왜 이 일을 하는가. 여러분들은 지금 하시는 일을 왜 하시나요. 스스로 한번 질문해 보세요. 돈 버는 것도 중요하지만 그게 유일한 목적이 되면 오래 가기 어렵습니다. 내가 생각하는 가치와 내가 하는 일이 맞을 때 진정성 있는 리더십이 발현되는 것이 아닌가라고 생각이 됩니다. 

저는 서두에서 말씀드렸다시피, 미국 회사의 미국 본사에서 경력을 잘 쌓고 있었기에, 한국으로 돌아올 계획을 하고 있지는 않았습니다. 하지만, 저는 한국 사람이고, 헬스케어 산업의 글로벌 선두 기업에 종사하는 사람으로서, 한국과 APAC에서 바이오헬스케어 산업이 점점 새로운 성장 동력으로 부상하고 있는 시점에서 제가 미국에서 쌓은 경험을 바탕으로 이 산업 발전에 도움이 되는 더 의미 있는 일을 해볼 수 있지 않을까라는 생각을 했습니다. 또한, 오늘 이 자리와 같이 여러 나라에서 일하면서 배운 점들을 글로벌 인재가 되고자 하는 한국을 비롯한 APAC의 많은 인재들과 좀 더 가까이에서 공유하고자 하는 개인적인 바람도 있었습니다.


3. Humility

리더로서 가장 두려운 것은 하루하루 수많은 중요한 의사 결정을 해야 하는데, 그 중요한 결정을 하는 데 필요한 정보는 결국 조직 내에 여러 사람들한테 있다는 것입니다. 그래서 이 간극을 줄이려면, 내가 모든 것을 다 알지 못하다는 것을 인정하고 겸손한 것이 리더십의 중요한 미덕이죠. 자기가 모든 것을 다 안다고 생각하고, 오만해지면 좋은 리더십을 발휘하기 힘들고 좋은 의사 결정을 할 수 없습니다. 


4. Holding people accountable & Open, transparent and frequent communication

리더십은 혼자서의 성과만 책임지는 것이 아니라 내 팀의 성과를 책임져야 되기 때문에 결국은 각각의 구성원들이 하는 역할에 대한 책임을 물을 수 있는 것도 중요합니다.


5. Fearless organization

팀을 넘어서서 조직을 이끌게 되면 문화를 만들어 가는 것이 굉장히 중요합니다. 예를 들어 저는 한국, 대만, 홍콩 3개 나라 합쳐서 직원이 한 500명이 조금 넘어요. 그래서 이 조직에서 어떤 문화를 만들어 갈 것이라는 고민을 끊임없이 하게 되는데 최근에 Fearless organization이라는 책이 있더라고요. 한국말로 번역하면 “두려움 없는 조직”입니다.

하버드 비즈니스 쿨의 에이미 에드먼슨이라는 분이 쓰신 책인데 일본의 후쿠시마 원전 사태, 폭스바겐의 연비 조작 사건, 보잉의 737사고 등의 사건들을 보면 그 조직 구성원들이 사태가 커지고 외부에 알려지기 전에 그 위험성을 모르지 않았다는 거죠. 아는 사람들이 있었어요. 그렇지만 조직 문화적으로 문제가 있다는 것을 제기하기 어려운 문화가 있었기 때문에 그런 이슈들이 수면 위로 제때 드러나지 않고 점점 더 쌓인 거죠. 이를 방지하려면 조직 문화적으로 심리적인 안정감을 주는 게 중요하다고 합니다. 불만이 있으면 얘기하고, 건설적으로 제안할 수 있는 문화를 만들어 가시는 게 굉장히 중요해요. 그래서 저는 일정 규모 이상의 팀의 단위를 리드하시는 분들이라면 구성원들한테 심리적인 안정감을 만들어줄 수 있는 문화를 만드는 것이 중요한 리더십의 자질이라고 생각합니다.


6. Be present

마지막 2개는 조금 더 글로벌과 관련된 부분인데요. 우선 Be present. 만약 글로벌 팀을 리드라면 팀원들이 여러 나라에 있겠죠. 이제 코로나도 풀리니 실제로 리더의 존재감을 보여주는 것도 중요하고요. 예전에 제가 제약 R&D 사업부에서 근무할 때 저는 미국에 있었지만 팀의 3분의 1 정도는 유럽에 있었어요. 그래서 유럽에도 분기에 한 번 정도는 방문했었고, 글로벌 공급망 관리 사업부 일을 할 때는 코로나 때문에 직접 현장 방문을 많이 못 했었지만, 비대면 커피챗 등 다양한 방식으로 현지 직원들과 소통하려고 노력했고, 코로나 사태가 조금 진정이 되면서부터는 현장 방문을 많이 했습니다. 그리고 지금 현재는 한국뿐 아니라 대만, 홍콩 팀들을 리드하고 있기 때문에 가능한 현장에서 많은 시간을 보내려고 하고, 11월에는 대만에도 방문해서 직원분들과 시간을 보내려고 계획을 하고 있습니다.


7. Celebrate and manage diversity

팀을 리드할 때 다양성이 있는 조직과 없는 조직 중 단기적으로는 다양성이 없는 조직이 성과를 잘 낸다고 해요. 왜냐하면 다양성이라는 것이 매니징이 굉장히 힘듭니다. 자신과 비슷한 사람들을 더 잘 이해할 수 있기 때문에 매니지하는 게 더 쉽겠죠. 그렇지만 중장기적으로는 다양성 있는 팀이 더 좋은 성과를 낸다는 조사 결과가 있어요. 사실은 다양한 팀이 있으면 그분들의 다양한 생각과 경험이 있기에 매니징만 잘한다면 더 성과가 좋은 팀을 만들 수 있겠죠.



저의 실질적으로 경험들과 글로벌 커리어 속에서의 문화적인 노력들에 대한 이야기는 여기까지입니다. 

마지막 세션인데 끝까지 들어주셔서 감사합니다.




글로벌 성장을 위해 링글팀이 준비한 Ringle LIVE 가 궁금하다면? 

✨ 해외 이직에서 필수적인 링크드인, 레쥬메 작성팁 
✨ 실리콘밸리에서의 10년
✨ 커리어 단계별 영어 학습법








다른 글 보기








(주)링글잉글리시에듀케이션서비스
서울 서초구 서초대로78길 22 11층
사업자등록번호 : 876-81-00110 통신판매신고번호 : 2022-서울서초-3045
대표전화 : 02-6204-8880
대표이사 : 이성파, 이승훈. 개인정보책임자 : 이성파  
contact@ringleplus.com